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Psicologia Organizacional para quê?

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Artigo revisado pelo Comitê de MundoPsicologos

O setor de RH tradicional de sua empresa sonha em ser estratégico? E você? É tradicional ou estratégico?

2 NOV 2019 · Leitura: min.
Psicologia Organizacional para quê?

Gestão de RH, de Pessoas ou de Talentos? RH Estratégico ou Tradicional? Psicologia Organizacional ou do Trabalho? Saúde Ocupacional ou do Trabalhador? Qual é o paradigma da sua empresa? Qual é o foco da gestão de sua organização?

Muito se fala de que "o maior ativo de uma organização são as pessoas" mas, nem sempre, é isso o que se constata de fato. Ao longo dos tempos, a Psicologia foi sofrendo diversas mudanças no mundo das organizações, passando desde a psicometria das tarefas laborais ao desenvolvimento de tecnologias na gestão de competências, indo do gerenciamento de folha de pagamento ao treinamento e capacitação de habilidades.

Entretanto, e apesar da evolução e da complexidade já atingida por este setor, a Psicologia Organizacional ainda convive com a pecha de ter sido apreendida pelos donos dos meios de produção visando manter os trabalhadores minimamente satisfeitos e maximamente produtivos, numa outra leitura da velha ideologia capitalista de "minimizar os custos e maximizar o lucro".

Obviamente, sem lucro empresa alguma se sustenta e nem progride. Mas não é desse aspecto que estou falando. O que estou tentando provocar é a reflexão acerca da tão propalada "valorização profissional" disseminada nas reuniões gerenciais, tantas vezes traduzidas em cartas de benefícios, planos de carreiras e salários, programas de treinamento e desenvolvimento, pesquisas de clima e tantos outros instrumentais que muitas vezes até são atraentes, mas que nem sempre garantem a motivação e a produtividade do trabalhador.

E é aí que se encontra o grande desafio dos setores de RH e de Gestão de Pessoas: encarar sem medo as contingências e os determinantes que impedem a satisfação laboral e corroem a força de trabalho de inúmeras corporações.

Não é raro que os psicólogos organizacionais sejam instados por suas empresas a implantarem as tecnologias listadas acima e o clima organizacional continuar azedo, ou a insatisfação percorrer os corredores e salas de trabalho. O que deu errado?

Ora, desde os anos 1950 que o psicólogo norteamericano Abraham Maslow já havia descoberto que bons salários, condições de saúde, abonos, transporte e refeição eram necessidades básicas de qualquer ser humano, essenciais para sua sobrevivência, mas não garantidoras de sua felicidade – a ausência delas, sim, garantiria a sua infelicidade, mas não o contrário.

O que acontece é que muitos setores de RH se esmeram em fornecer esse básico, mas não avançam na satisfação das necessidades sociais, de autoestima e de realização dos funcionários.

Há de se reconhecer e fazer justiça de que esse avanço muitas vezes esbarra na não priorização da alta gestão em realizar uma verdadeira e eficiente valorização profissional, mas isso se dá pelo desconhecimento ou pelo não reconhecimento das imensas perdas causadas por uma equipe desmotivada, e pelos grandes custos que envolvem uma reformulação no quadro de colaboradores.

O fato é que o paradigma taylorista/fordista ainda é predominante nas organizações e está enraizado não somente no corpo gerencial, mas também nos RHs que não procuram se atualizar sobre as novas tendências de gestão de pessoas e sobre os mais recentes estudos correlatos, tais como a Psicodinâmica do Trabalho – desenvolvida pelo psicólogo francês Christophe Dejours – e a Clínica da Atividade – do também francês Yves Clot.

Um bom embasamento teórico-científico, atrelado a estudos dirigidos para a realidade local, podem servir como bons argumentos na hora de se apropriar de uma pretensa "função estratégica" do setor de RH.

Certa vez, ao visitar um departamento de RH de uma grande empresa, verifiquei que seu corpo de analistas havia implantado um consistente programa de benefícios e de remuneração, com promoções e carreiras bem definidas, gestão de competências bem delineada, avaliação 360º, treinamentos e capacitações diversificadas, premiações por desempenho, vale-alimentação e auxílio-educação muito atrativos, comunicação interna multiplataforma...

Entretanto eles não conseguiam traduzir a insatisfação dos trabalhadores, que por anos retornavam pesquisas de clima com resultados negativos. Ao estudar o case mais detalhadamente, percebi que havia um ruído nas entrelinhas em relação à falta de validação na escuta do instrumento de pesquisa: os funcionários falavam de relações distantes com o corpo gerencial, falta de autonomia na execução das atividades, tarefas enrijecidas e excessivamente burocratizadas...

Meu diagnóstico era que eles não se sentiam satisfatoriamente ouvidos na empresa, que suas repetidas queixas não proporcionavam uma mudança nas relações e, principalmente, na estrutura do trabalho.

Ciente disso, apresentei uma proposta ao setor que iniciava com a implantação informal de "espaços públicos de fala", tal qual o modelo desenvolvido por Dejours na França. A ideia era melhorar a percepção de escuta dos funcionários, tornando-os participantes ativos na remodelagem de processos e... Fui cortado!

Uma das chefes do setor, também psicóloga, tratou de me esclarecer que ali elas eram "psicólogas organizacionais, e não psicólogas do trabalho(!)", e que – santa ignorância, Batman! – elas não iriam promover grupos terapêuticos dentro da empresa, que essa não era a função delas e blá, blá, blá, blá...

Em respeito à "altivez e sabedoria" da interlocutora, que defendeu com tanta propriedade a "realidade organizacional", só pude me dar por vencido e agradecer pelo convite para conhecer uma gestão de processos tão eficiente e uma equipe tão comprometida, mas que lamentava pelo paradigma do RH ser tão tradicional e apegado a modelos ultrapassados de gestão de pessoas.

Na verdade, não existe uma "receita de bolo" para que um setor de RH se torne estratégico e que os resultados surjam aos borbotões. Cada caso é um caso, o qual demanda uma profunda e detalhada análise de contingências organizacionais, e ensejará planos personalizados para a empresa, a depender daquilo que emerja na investigação.

O apoio da alta gestão é fundamental para o sucesso da empreitada, entretanto, sem o reconhecimento da necessidade de reciclar conhecimentos, de bem fundamentar os investimentos e de ousar nas proposições, a Psicologia Organizacional e do Trabalho continuará meramente lubrificando engrenagens em nossos tempos modernos.

E você? Teria alguma experiência, dificuldade ou caso de sucesso envolvendo seu setor de RH ou de Gestão de Pessoas? Compartilhe aqui conosco!

Escrito por

Saulo Cruz Rocha

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